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Implementación e impacto de la cadena de suministro

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Uno de los pilares de la transformación del Grupo EPM ha sido la implementación de una cadena de suministro.

Es un proceso diseñado para abastecernos estratégicamente de los bienes y servicios que necesitamos para operar y que al mismo tiempo fortalece las relaciones con nuestros grupos de interés, especialmente con Proveedores y contratistas, para contribuir a su desarrollo en los sectores a los que pertenecen.

Gestión en 2016

Atención de quejas de empleados de los contratistas a través de la línea Contacto Transparente y su debida diligencia para resolver cada caso.

Con los ahorros obtenidos en el año 2016 se superó la meta acumulada en un 2%. El periodo acumulado comprende desde el año 2014.

La ágil gestión, el trabajo en equipo, la planeación y el seguimiento para la importación del cable para la central Guatapé por el daño ocurrido. Se disminuyeron las pérdidas económicas y el impacto negativo para la empresa y el país.

Homologación, estandarización y depuración del maestro de bienes y servicios del Grupo EPM, donde se genera la optimización de las compras y el inventario de bienes y servicios de las empresas, lo que simplifica el control administrativo de los mismos y mejora la eficiencia en los procesos de los negocios.

Planeación de la cadena de suministro

  • El proceso de planeación de la cadena de suministro de EPM adoptó la metodología de Planeación de Necesidades y Operaciones (S&OP), con el fin de fortalecer el trabajo interdisciplinario con las unidades de negocio que requieren los bienes y servicios. De esta manera, se realizaron 12 ciclos mensuales, con énfasis en el cumplimiento de las necesidades de contratación y agrupación de las mismas para proyectos, negocios y soporte.
  • Realización de dos foros de relacionamiento internacional, donde se acordó la primera compra conjunta de Grupo para la categoría Medidores Energía, con participación de las filiales Eegsa, ENSA y Delsur. EPM participó en la iniciativa con el establecimiento de las respectivas directrices.

Gestión de categorías

  • Se continuó con la metodología de Gestión Estratégica, con categorías priorizadas (foco en procesos de contratación) y se lograron beneficios administrativos, eficiencias en nuevas formas de trabajo y soporte en la cadena para obtener beneficios económicos.
  • En el año 2016 se trabajó en cuatro macrocategorías que representaron el 80% del gasto: Soporte a la operación, Servicios y materiales de construcción, Servicios técnicos/ingeniería y Servicios profesionales/corporativos. Para el año 2016, las categorías seleccionadas participaron con el 45% del gasto gestionable por la cadena de suministro.
Contratación por macrocategorías
2015 2016
Macrocategoría Cantidad de contratos Valor de los contratos
(COP millones)
Cantidad de contratos Valor de los contratos
(COP millones)
Bienes inmuebles * 409 23,338 565 43,261
Equipo de ingeniería 638 280,005 1,053 545,405
Gastos no incluidos en la cadena de suministro ** 24,104 2,029,506 21,870 619,609
Indirectos 1,151 190,918 1,325 190,953
Materiales estándar 3,991 269,972 2,804 207,568
Servicios de mantenimiento 240 75,435 359 202,255
Servicios profesionales/corporativos 1,240 447,285 1,280 571,710
Servicios técnicos/ingeniería 485 533,112 512 523,794
Servicios y materiales de construcción 287 318,176 239 189,950
Soporte a la operación 4,071 150,561 3,191 122,409
Total 36,616 4,318,308 33,198 3,216,915
Fuente: Vicepresidencia Suministros y Servicios Compartidos
* No negociados en la cadena de suministro.

** Se incluye solo información de empresas en Colombia. Se incluye contratación menor (igual o menor a 100 SMMLV).
Para 2016, por trabajos en revisión de categorías, se presentan cambios en las macrocategorías de Equipos ingeniería, Materiales estándar y Soporte a la operación. Por ejemplo, se reclasifica la categoría Otros equipos especiales de la macrocategoría Equipos ingeniería; Otros materiales estándar, y en particular Elementos de ferretería, pasa de la macrocategoría Materiales estándar a Soporte a la operación (categoría Consumibles).

Gestión de abastecimiento

  • Se avanzó en la homologación de las condiciones generales de contratación y los requisitos financieros en las filiales colombianas de energía.
  • El proceso de compras menores se implementó en Aguas de Malambo y en Aguas de Urabá.
  • En el nuevo modelo de administración de contratos se crearon siete mesas de trabajo, a las que se hace seguimiento semanal. Comprenden: formatos, pliegos, medidas de apremio, manejo de anticipos, manejo de reajustes, seguimiento a pagos, riesgos y revisión laboral.
  • Por el proceso de compras conjuntas se logró una captura de beneficios a través de negociaciones en las empresas del Grupo por un valor acumulado a diciembre 2016 de COP 88,908 millones.

Gestión de materiales

  • Se logró ahorro por exención de gravámenes arancelarios por un valor de COP 5,717 millones y ahorros de rendimientos financieros por calidad de usuario aduanero permanente de COP 132 millones.
  • Se implementó el uso de estrategias para el manejo de inventarios, mejorando el índice de rotación de los mismos y obteniendo un resultado de 0.72 sobre una meta de 0.70.
  • Se alcanzaron beneficios por COP 7,783 millones por la venta de aprovechamientos.

Palabras Claves

Cadena de suministro, Contratación, Contratos, Macrocategorias, Suministro,

Acceso y comprabilidad

Calidad del agua

Clima laboral

Rendición pública de cuentas

Contratación responsable